电动矿卡最先证明的则是产品 。而是起失识别旧业务里哪些能力可以迁移 。储能和电动矿卡 。守重生龙净重新强调集团化制度 、龙净龙
它的底色 ，到 2011 年前后 ，起失龙净不是守重生才开始研究怎么做，江苏弘德等相关资产组计提商誉减值合计约 3.61 亿元；当年危废处置收入约 2.32 亿元，龙净龙龙净收到紫金矿业直接支付的环保环保原控股股东资金占用本金及利息约 1.68 亿元 ，
老企业的下一次生长
不必从零开始
1976 年 ，电力超低排放改造接近尾声，守重生龙净吃到的龙净龙不是一场孤立的政策红利 ，储能和矿卡合并成一个“新能源增速” ，环保环保但它不是起失向所有热门方向散射 ，它从无线电跨到了空气净化 。巨龙等矿区运行 ，会看到三种完全不同的转型。是现金和体系外客户
龙净当前还有两组数字值得放在增长旁边。经营上强调合同质量 、归母净利润 8.04 亿元 。
名字是真实变化的阶段性答卷 ，股份交割和控制权切换锁在了一起 。
这解释了为什么转型能够如此快 。回答的是 ：我们与谁一起、紫金把客户 、间接持有上市公司 17.17%的股份 ，
这也意味着，
技术解决“能不能做” ，优化资产 。下一轮增长从哪里来 ？
龙净很早就看到了拐点。公司未按规定披露 ，形成约 3.81 亿元商誉；当年投资活动现金净流出 24.62 亿元 ，燃煤电厂超低排放改造全面提速 。决定了这次入主的性质 。但体系外市场目前仍主要处于客户联络 、组织与交付能力 ，但政策不会自动变成一个企业的订单、
2025 年 ，提高合同质量后重新稳定下来 。新能力长在旧能力旁边 。对工程装备和新能源制造企业而言 ，
但改善并不是靠抛弃环保获得的 。再到大型电厂的整套设备 ，
对一家工程装备公司来说 ，
紫金入主后 ，能不能在成本 、龙净及子公司向两家工程承包商支付大额预付款 ，这不是点缀 。龙岩无线电厂获批成立 。紫金先通过控制权交易完成清欠和治理切换 ，龙净在年报里写下了一句较为坦诚的自我纠偏 ：不再盲目铺摊子拼消耗 ，
第三次，
到 2026 年上半年，
它与龙净原来那套依靠技术 、ZL140E 已在紫金山 、需要储能平衡孤网和弱网 ，又会带龙净走向何方？
龙净的起点不是环保
而是一只高压硅堆
第一次把新方向写进名字
龙净自己的企业史里 ，在同一天完成
2022 年 5 月 30 日，
第一 ，仍是公司最大的收入和利润来源 。
2026 年上半年 ，不代表能力结构相同 。却不是转型的毕业证 。
一家企业真正困难的 ，龙净过去积累的海外工程 、
龙净的三次转身
给行业留下的三条启示
把龙净五十五年的历史放在一起 ，安装 、当时的阳光集团 ，
收入 、公司已投运绿电装机约 1.6GW 。从高压电源到电除尘，制造和系统集成能力 ，
第一次 ，扣非净利润 10.45 亿元 ，龙净 、并不是龙净意义上的产业客户 。许可 、政策把市场突然放大时 ，
监管调查给出了更严重的结论 。
对许多走到转型路口的企业而言 ，其余部分通过不超过 22.8 亿元的信托贷款筹集 ，有首批订单 ，图源 ：龙净环保 。公司以 5.63 亿元现金收购台州德长 100%股权 ，公司每年以此前实现的净利润为基数，
更少被外界看见的是它的组织 。真正困难的部分 ，
2023 年，测试和海外认证阶段；规划建成后的 1000 台年产能 ，为什么有时让能力越滚越厚 ，海外网络和治理要求装进了一套股东关系；龙净则拿出自己数十年积累的电控 、中国大气治理进入一个决定性的窗口 。
1998 年改制设立股份公司，
表面看 ，可持续的资产运营能力 。有一个很容易被忽略的起点 。
逻辑看起来很顺——客户相近 、低成本的绿色电力 ，低成本地反复做” 。没有能力连续性 ，而是一家仍在正常造血的好资产 ，决定了技术究竟是外来的 ，规模增长超过五十倍 。比利润 、转型不是逃离旧业务 ，后者的经营风险却可能刚刚开始 。矿卡还在答题，回答的是 ：我们要解决什么问题 。环保分部收入 34.40 亿元，
龙净的储能电芯已经给出了部分正面答案 ，2026 年二季度开始量产交付 ，组织与产业资源 ，不属于今天人们熟悉的“环保装备” 。
对龙净来说，但根部不只是某一笔款项 ，电控 、毛利率约 29.5%；期末在手环保设备工程合同 201.52 亿元 。向哪里生长。龙净控制权第一次发生重大变化 。储能电芯和电动矿卡相继落地 ，
第四是治理与资本纪律 。毛利率 28.05% ，而是让过去最有价值的部分 ，公司回顾材料称 ，
国务院发布“大气十条”；2014 年 ，海外项目和关联场景集中度 ，
这一点非常重要 ：龙净的转型不是从一条坏船跳到一条好船 ，
导读 ：五十五年间 ，远比闭门造车健康 。
做大之后
企业边界开始失守
一个带着资本期限的新股东
2017 年 ，依托矿山自发自用 、
同样 ，土壤、
同一天发生的另一组动作 ，它做出的第一个产品 ，以及把扩张本身当成增长的惯性 。绿电和储能系统也先进入紫金国内外矿山 。龙净引进美国通用电气公司的全套电除尘技术；1989 年 ，这是龙净新能力开始走出紫金体系的重要证据 。
第一条曲线见顶 ，它又引进德国鲁奇的湿法和干法脱硫技术 。也有相对稳定的运营收入 。年末未结余额约 4.91 亿元；另有股权收购意向金和土地转让预付款合计 3.4 亿元 。
从一只硅堆到一台整机 ，持续毛利和现金回报 ，
这是龙净第一次转身留下的原始基因 ：不离开能力原点 ，也有分布在国内外的矿山 。土壤 ，铜箔等上游资源 ，也有能把多个单项设备拼成“烟气治理岛”的系统集成能力 。
全领域扩张提高了投资和管理复杂度 ，正是在这里出现了分岔 。旧市场见顶以后 ，经多个中间账户最终流向关联方 ，从卖设备走向 EPC ，会比实验室更快暴露设备问题 。紫金不是简单地给了龙净订单 ，是能力相邻扩张 。持续毛利和现金回报三道考试 。
把龙净推上百亿的
不只是一场环保风口
技术 、孤网和源网荷储场景 ，而是一只 10KV 高压硅堆；第二年 ，却在主业仍有订单和利润时 ，组织与时代 ，
按照控制权转让协议 ，
真正的毕业线 ，并不天然同频 。新的控制权带着不同的资本逻辑进入 ，
从收入占比看 ，最后形成自己的产品族 。2021 年 4 月至 9 月 ，
这两件产品属于电源和电控 ，武汉 、新能源分部收入已达到 19.44 亿元 ，2001 年上市不久 ，再消化 ，矿山需要稳定 、“守住大气”很可能意味着增长降速 。再从 EPC 走向持有运营资产。而是增长本身 。另一面很快长了出来 ：绿电、再把矿山需求 、
龙净储能电池模组 PACK 智能生产线 。连续作业的矿区 ，教育和大宗商品贸易 ，毛利率为负 。
这不是龙净一家公司的焦虑 。营业收入已经达到 33.45 亿元；2016 年超过 80 亿元；2019 年第一次突破 100 亿元。被坏治理击穿了边界 。
收购文件里 ，这部分没有一座光伏电站醒目 ，资本边界和治理能力不再匹配 ，利润与现金仍需一起看 。
2020 年 ，
1985 年 ，原控股股东把剩余 10.02%股份的表决权委托给紫金矿业 。出货量证明能卖 ，
问题是 ，龙净的电动矿卡先在紫金山、
于是，也不是凭空创造了它的转型能力 。短期限的资本压力进入上市公司外围 。
一张图纸 、
但把绿电、
产业股东 ，如果只问“紫金入主以后 ，反而在收缩边界 、
所以 ，工况和客户需求持续改进 ，订单排至年底 。
所以 ，公司对台州德长 、供应链 、毛利率 46.96%；截至 2026 年半年末 ，它决定企业赚到的钱能否留下 ，西安 、组织解决“能不能大规模 、约占总收入 36.1%。关联场景不是原罪 。
企业越大 、把这家企业今天的几层身份叠在了一起 ：紫金 、工程和系统交付能力，毛利率 18.21%；到 2026 年上半年 ，
在政策大规模启动之前 ，
第三是产业链与地理网络。
第二次 ，它承接厦门嵩屿电厂两台 300MW 机组的电除尘项目 ，交易价款约 17.34 亿元 。订单不是收入 ，主要投向并购和运营资产建设 。有工程业绩 、也能建立一套可复制 、
引进技术只是门票 ，路径并不跳跃 ：静电除尘恰恰需要高压供电 。对内部控制出具否定意见；公司股票一度被实施其他风险警示 ，把这些资源转成产品 。
新能源则成为第二增长曲线，矿卡完成了首批产品验证；三者仍需要通过独立获客、两家承建方也退回剩余预付工程款约 1.58 亿元 。则给这条技术链装上了资本和组织的放大器 。披露其中 95%以上外销并实现盈利；2026 年上半年又出货 5.55GWh，工程复杂度在变 ，
审计机构对 2021 年财务报告出具保留意见 ，内控和上市公司边界逐渐失守 。老主业仍然是它的底盘。其实在引进之后 。
等到有一天 ，给环保企业的启发并不是“都去找一个产业股东” ，
但到 2023 年 ，国家启动煤电节能减排升级与改造；2015 年 ，技术和交付体系没有在一夜间消失 。而是业务 、
龙净不需要否定五十五年的环保历史 。它有明确负荷 ，连续运营 、2025 年 ，
这里不是紫金无偿替龙净填坑，低低温电除尘 、安装和项目交付；收购并经营一座危废处置厂 ，天津 、公司交付约 8GWh 电芯 ，土壤与生态事业部；2020 年又组建能源公司和危废事业部 ，往往会遇到同一个问题 ：该改的设备改得差不多以后 ，
龙净长期推行事业部制 ，也不是“都去做新能源” 。
它仍在从“股东场景里的好产品”走向“公开市场里的成熟商品” 。是一家做了五十五年大气治理的老企业 。绿电则需要证明它不仅能跟随紫金矿山扩张 ，环保设备制造收入 83.33 亿元 ，主要受 3.61 亿元商誉减值拖累，治理不是增长的约束项 ，许多装备和工程公司都做过相似选择：从单一污染物走向水 、任何扩张都会放大风险 。股东客户能帮助企业跨过从零到一 ，
储能电芯最先证明的是规模和外部销售 。低毛利提醒它还没有形成稳固护城河 。因控股股东资金占用、投资管理 、
2016 年火电投资增速放缓；2017 年 ，营业收入仍达到 118.80 亿元，
二十年间，如今改名“紫金龙净” 。
绿电最先证明的是盈利能力 。政策红利当然重要 ，环保、
旧主业没有被第二曲线替代 ，垃圾焚烧和土壤等业务 。龙净没有扔掉大气主业 ，给这轮转型成果做定性判断还偏早 。
第二 ，而是同样一组技术 、龙净仍有 112.97 亿元营业收入 、开始跨入大型装备 。固危废不再追求全面铺开，而是先让被穿透的上市公司边界重新合拢 。而是先有高强度场景，调试和售后的一大批人协同 ，为什么走向了不同命运 ？
栏目 | 趋势洞察 作者 | 青山研究院 总刊 | 第270期
2026 年 8 月 17 日，是否能把收入变成稳定现金。固废 、占上一年经审计净资产的 6.97% 。它已经不能再被称为“培育业务” 。不是换了几次名字 、复杂项目最终靠设计 、内部把不同业务单元称为“群雄”。图源 ：龙净环保 。也是首批工程验证环境 。
公司后来承认 ，
因此，图源 ：龙净环保 。焦虑也随之而来
依赖集中改造的市场 ，场景、从设备走向运营资产；与此同时 ，龙净实际控制人随之变更。是边界先于能力扩张 。行业名称相同 ，而不是有没有需求 。
1971 年 ，紫金矿业以每股 10.80 元受让龙净 15.02%的股份 ，而是把电控 、公司已在龙岩 、营业收入 53.84 亿元，新能源。会掩盖三者完全不同的成熟度。储能完成了规模与初步市场验证，超净电袋等技术已经进入项目应用 。龙净提出向生态环保全领域进军 。不是除尘器，也需要用电动矿卡替代高油耗运输设备 。
龙净后来反复走的是同一条路 ：先引进 ，
更准确地说 ，利润和现金自己替它说话 ，止损和堵漏” 。
龙净最危险的时候，2021 年年报存在重大遗漏 。提取 10%的奖励基金 。场景可以孵化新业务 ，
2018 年 ，区域竞争和长期资产回报 。制造 、新的控制权从一开始就带着高成本 、而是边界
控制权交易与清欠 ，
最危险的时候 ，创业时只有 5 万元启动资金和 7 名员工 。很难把真正的机制讲清楚 。储能和矿山装备 。却不能替代市场 。新业务不是先建产能再四处寻找客户 ，2025 年储能业务毛利率只有 9.25% ，龙净归母净利润降至 5.09 亿元 ，有真实工况 、占总收入约 64%，却会复利 。它最终能否“毕业”：是否出现越来越多体系外客户 ，各事业部之间比合同、是否在没有股东协同的项目里仍能赢得订单 ，一套班子 、需要技术选型 、缺一不可
2013 年 ，从单体设备到烟气治理系统，同比增长 25.02% 。再去拼凑能力；它是先有一项可以站住脚的技术，
龙净的第二次转身 ，又在消化这套技术的基础上研发脉冲供电电源；1993 年 ，而是改善质量 、也给龙净留下一道必须由市场回答的题 ：
这些新业务能否最终走出股东体系 ？
这家公司最值得研究的 ，制造 、原材料实行大宗采购和统一招标 。还不是商誉减值 。在新的问题里重新活一次 。依然可观 ，又做出晶体管高压发生器 。再改造 ，工程和交付能力迁移到绿电 、龙净新能源业务收入 25.27 亿元 ，又在高处遭遇“ST”，有时却让边界一步步失守 ？紫金入主后的这次转身，阳光集团把这笔交易描述为对环保产业的战略布局 。
总部给事业部授权 ，大气治理的订单、产能更不是利润。是产业场景驱动的重建 。但经营现金流回升到 17.06 亿元 。资本与治理能力没有保持同步。预付款比例偏高 ，现金越多、
福建证监局认定，资金占用则是监管已经认定的违法行为；两者共同暴露了边界失守 。股东体系在这里既是客户 ，而是三场不同的考试
2025 年 ，
紫金入主
先修的不是新能源 ，“紫金”和“新能源”被写进新名字 ，治理越不是后台制度 ，它最后爆发为资金占用危机 ，一个新业务有股东客户 、明确要通过并购和内部培育 ，再从甲板上放下几艘新艇 。
这是理解龙净命运最关键的一幕 。才能证明它走完了从一到十 。
新全称“紫金龙净环保新能源股份有限公司” ，经营现金流达到 21.77 亿元 。脱硝 、设备出勤率经公司披露超过九成 。但这个词太表面 ，在原实际控制人指使下，公司实现营业收入 118.72 亿元 、巨龙矿区运行 ，而是一项决定资产能否留在上市公司里的生产能力 。所谓第二曲线往往只是第二份资本开支 。
中国环保产业从增量建设走向存量运营后 ，也不能提前写成销量 。但低于 2024 年的 21.77 亿元；2026 年上半年经营现金流为负 0.62 亿元 。
对于一家已经拥有数千名员工 、比“环保+新能源”六个字更重要 。
后来，往底层看 ，
新能源不是一条曲线 ，
第一是真实需求 。直到 1976 年 ，刚果（金）等项目的入口。实现国产替代” 。
这给环保行业留下了一个比“多元化失败”更深的教训：技术能力、2025 年，
2014 年开始的十年员工持股计划，相关投资尽职调查不到位 、消化能力才是资产
这段历史容易被简化为“引进国外技术 ，收入不是回款 ，政策相通 、大量新建和存量机组需要重新配置治理装备 。2021 年 ，大机组投标项目减少，订单和长期组织积累的经营节奏 ，新疆等地形成全国制造布局 。紫金体系拥有锂电材料、
紫金由此取得龙净控制权 。构成了它再次出发的资本；它需要告别的 ，
此后 ，2019 年组建水务 、审计非标和股票“戴帽”跌入治理危机 。
前者的项目风险会随交付结束而收敛，二氧化硫 、恰恰是那段历史留下的技术 、行业又处于产能集中释放 、
大气业务重新被定义为“基本盘”和“压舱石” ，归母净利润 11.12 亿元、有制造基地 ，踩中过几个风口 ，非经营性资金占用合计 4.322 亿元 ，一套许可 ，此后 ，
第三，形成“设备制造+工程建设+资产运营”的业务结构 。产品尺寸在变 ，龙净又以 4.2 亿元收购江苏弘德 。
不过 ，这种转型慢 ，制造、
数据支持｜青山研究院 转载｜请申请授权
© 2026 青山研究院 版权所有
原文标题 : 龙净环保55年 ：一家环保龙头的崛起 、低价竞争加剧 。
与此同时 ，也不是公司已经亏到无法经营 ，占 2025 年末总资产的 14.24% 。经历资金占用之后 ，制造、
对一家工程装备企业来说 ，绿电业务收入约 6.00 亿元 ，龙净第一次把“空气净化”写进厂名，工厂才另立“龙岩空气净化设备厂”的牌子 ，又把骨干员工的利益与公司利润绑定 。
这些交易并不等于全部失败 ，而是股权交易机制把清欠 、氮氧化物排放标准迅速收紧 ，它的考题是资本开支、
关键在于 ，但那条技术链没有断 。
2025 年 ，
真正可复制的只有三条底层原则 。公司的战略表述发生了明显变化 。但不断扩大能力可以解决的问题 。
做一套烟气治理装备 ，旧能力都还在，都叫环保 ，上游材料和海外网络提供给龙净 。土地收购预付款和股权收购款等名义划出资金 ，2026 年 ，
龙净真正完成的 ，投资动作越复杂 ，要对相关业务“止血 、更新自己不是抹去过去 ，回款和现金流；水 、归母净利润创下所核年报序列的新高 。什么值得带走 。应收账款账面价值从 31.08 亿元升至 40.30 亿元 ，
2024 年 ，8.60 亿元归母净利润和 12.14 亿元经营现金流；2022 年 ，集中在绿电 、人的稳定性本身就是交付能力 。圭亚那 、
ZL140E（原型号 LK220E）电动矿卡在紫金山金铜矿运行 。只能让企业暂时拥有产品；能不能根据中国煤种 、重载 、全国基地和百亿收入目标的企业来说 ，投资 、失守与重生
这是龙净第一次把新的业务方向写进名字 。产品仍然卖得出去真正把龙净推到悬崖边的，客户规模在变 ，它的湿式电除尘 、龙净从地方小厂一路长成百亿龙头 ，2000 年 12 月登陆上交所 ，
换句话说 ，
业绩已经修复
转型还没有毕业
改善是真的，公司进一步判断，“龙净环保”改名为“紫金龙净” 。
2021 年，是边界失守 ，
第二是试验场 。
上市当年，两个厂名 。实际上是一组复合生产要素
市场常用“产业协同”解释紫金与龙净的关系 ，图源 ：龙净环保 。业务从电除尘逐步延伸到脱硫 、物料输送和烟气治理系统 。
龙净智慧环保产业园 。原材料波动和低价竞争之中 。公司再融资文件还显示 ，归母净利润恢复到 8.30 亿元 ，这家环保老将的第三次重做 ，才算真正完成 。只有体系外客户、
2021 年 ，则要面对原料组织、
阳光集团及其一致行动人以 36.705 亿元收购龙净原控股股东 100%股权，“大环保”“全领域”“运营资产”开始进入龙净的战略词典。却决定了第二曲线会不会再次变成无边界扩张 。第一步不是讲一个新能源故事，利率在 8.2%至 9.0%之间 。龙净从龙岩小厂走到百亿龙头 ，
产业股东提供了真实的矿山需求和试验场，几次转身 ，而是紧贴紫金矿山的用能与装备需求 ，高海拔 、毛利和交付能力 。龙净以工程预付款、简称变成“ST 龙净” 。是从地方设备厂到系统型工业公司的第一次重做。龙净主营业务收入约 1.85 亿元；十年后的 2010 年 ，从地方小厂到全国制造网络 。龙净不是先选中一个热门行业 ，而是当业务边界、2023 年至 2025 年末 ，同比增长 14.96%；归母净利润 5.57 亿元 ，也决定产业股东的资源会变成协同还是依赖 。还能用稳定运营收入平滑工程波动 。目前更准确的状态是 ：绿电完成了盈利验证 ，紫金至少同时提供了四样东西 。人们谈论龙净的新能源业务 ，而是已经有产品、再围绕场景做产品 。但“正好”并不等于偶然。财务报告内部控制存在重大缺陷 。安装和售后之间形成闭环 ，不必反复先解释“紫金赋能”；等到矿山之外的客户 、
龙净早期厂区旧影 。分清什么必须放下 ，而是在旧答案开始失效时 ，
2025 年经营现金流为 16.18 亿元 ，而是一次“能力准备”与“需求爆发”的会合 。现金回收和“卓越运营”。烟尘 、经营能力与治理能力并不会自动同步 。每迈出一步 ，答案是肯定的。还是最终长在了组织内部。因此多了一个可以进入塞尔维亚 、主要业务横跨房地产 、
龙净的教训并非“所有跨界都会失败” ，龙净是不是明显变好了” ，制造 、
按照当时披露的规则 ，企业急于从大气走向全领域 、龙净至今仍有水务、决定一次并购是能力扩展还是风险搬运 ，主业仍是底盘
先看结果 。
这三次转身 ，
这一收一放 ，
扩张很快变成了真金白银 。不是产品卖不出去 ，
更值得注意的是收购资金结构 ：约 13.91 亿元来自自有资金，单笔期限不超过 12 个月 ，而是先把原来的船修好 ，比成本；生产项目可以在不同基地和外部供应商之间按市场化原则排产，往往不是在顺风里长大 ，
龙净正好站在风口上。